Claves para reducir el inventario

El inventario es uno de los activos más importantes del negocio que nos permite satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, pero también es considerado un “mal necesario” ya que depositamos allí dinero que se convierte en rentabilidad solo cuando se vende, y que además conlleva una gestión operativa con costos asociados relevantes.

Hoy la situación más que nunca nos invita a llevar los inventarios a su nivel mínimo optimizado, algunas razones para esto:

  • Cash is King: dado el ”sudden stop” ocurrido por la pandemia, necesitaremos estar líquidos para afrontar los gastos necesarios y continuar la operación.
  • Limpiar el stock: es un buen momento para analizar la conformación de este y eliminar todo aquello que no sea estratégico.
  • Mejorar el capital de trabajo y liberar recursos escasos.
  • Mejorar margen en un escenario de perdida.

Para comenzar con la tarea de optimización del stock lo haremos a través de un plan sencillo, ordenado, que nos dé un diagnóstico para luego proceder con las acciones requeridas.

Nuestro plan será el siguiente:

  1. Realizar diagnóstico
  • Definir el objetivo a alcanzar mediante el indicador target
  • Definir roadmap para alcanzar el objetivo
  •  Control de avance periódico 

Diagnóstico:

  1. Debemos saber qué tan grande es nuestro inventario: es muy difícil entenderlo a partir de un número absoluto de cantidad por ítems, por ello, centraremos la mirada en función de la venta y este será nuestro indicador.
  1. Utilizaremos el indicador DSI* (days of sales inventory) es decir, medir el stock en días de venta. Este es el indicador más utilizado y nos da una medida relativa en función de la venta, entonces una misma cantidad de stock al disminuir la venta como ocurre ahora, mostrará que el inventario es relativamente “más grande”
  1. Analizar este indicador para cada familia de producto: tendremos uno general para todo el stock(tomando el stock y las ventas totales) y luego lo calculamos para cada línea o familia de producto según nos interese ver nuestro negocio
  1. Analizar los días de inventario de tiendas vs depósitos centrales. Es importante cuando aparte de la óptica tenemos depósito y ver cómo es la conformación en cada componente
  1. Correr el análisis complementario (Multidimenional) para ver la rotación y el margen de cada línea. La otra cara de ese indicador es la rotación, y la perspectiva se completa mirando ambas partes para la toma de decisiones, ya que podemos encontrar diversas situaciones en donde corresponderán decisiones distintas:
  • Bajo stock, alta rotación: ej. acelerar la reposición
  • Bajo stock, baja rotación: ej.: el mix remanente no es interesante, mejorar mix 
  • Alto stock, alta rotación: ej.: analizar tiempos de abastecimiento para optimizar (bajar)
  • Alto stock, baja rotación: ej.: disminuir compra, analizar trade marketing o revisar mix

La fórmula para calcular el indicador:

Cuadro de texto: *DSI:  	$ Inventario (a valores de costo)                               x      días del periodo
	$ Costo de mercaderia vendida del periodo
Dias de periodo: se sugiere 365 para que sea mas estable

Para un primer análisis simplificado, se puede hacer un cálculo en unidades, aunque sabemos que tiene ciertos defectos por los distintos costos de los productos en stock.

Ejemplos gráficos de “Días de Inventarios” (DSI)

DSI por marca de armazones:

Podemos ver cómo el gráfico nos muestra las diferencias que se dan entre líneas de productos y así identificar aquellos más alejados del promedio por ej

Ahora pasamos a un análisis multidimensional, donde podemos ver el margen y la rotación:

Esferas = familias de producto/marca

Tamaño de esfera = unidades vendidas

Con estas herramientas ya tenemos claro la performance de cada línea/marca y que “tan grande” esta el inventario

Definir objetivo

Ahora debemos proponernos un valor a alcanzar en el tiempo. Ese target debe ser en “Días de Inventario” ya que siempre estará en función de la venta, podemos trabajar con valor en dinero pero debemos observar si la venta es estable.

Los pasos para seguir serán:

Definir las líneas estratégicas y las que deben ser adecuadas o eliminadas

Definir los DSI posibles para cada familia, según stock tienda y deposito, por ejemplo llevando mas cerca del valor promedio (si es que tienen tiempo similar de entrega desde proveedores)

Calcular nuevo DSI para el total de stock luego de mejoras

Ejemplo

Valor actual DSI 300 días (5.000.000)

Reducción 20% (-1.000.000), en 4 meses

Valor nuevo a alcanzar DSI 240 días (4.000.000)

Roadmap

Ahora tenemos que poner en agenda las acciones

  • Implementación de forecasting permanente y ajuste a presupuestos de venta y compras para cada categoría involucrada: debo proyectar la venta para los siguientes meses, cuestión clave en el manejo de inventarios
  • Recalculo de inventario en tiendas (exhibición y stocks seguridad) y deposito central: al contar con indicador puedo ver en que componente hay exceso y mejorarlo
  • Revisión y definición de mejoras con proveedores: planificación conjunta, ajuste de leadtimes, niveles de servicio: mientras mas cortos los tiempos de entrega serán mas favorables al manejo de inventario
  • Revisión y eliminación de stocks obsoletos: los productos obsoletos son “asesinos silenciosos” acarrean todo tipo de perdidas hay que sacarlos sin afectar mi negocio principal
  • Revisión modelo de reposición a tiendas (push vs pull), esto aplica en redes donde hay deposito central

Control de avance

Para alcanzar el objetivo propuesto se requiere un seguimiento continuo con responsabilidad clara en las tareas que deben ser coordinadas por un líder de equipo:

  • Nombrar un responsable (key owner) por inventario de categorías especificas
  • Definir Gantt de acciones en el tiempo y targets a alcanzar
  • Organizar reunión semanal/mensual de seguimiento
  • Realizar reuniones S&Op (ventas y operaciones) para coordinar acciones entre áreas funcionales

Es clave seguir una agenda con todos los involucrados cuya gestion afecta el stock, puede ser una persona o un equipo.

Los resultados suelen ser llamativos para las empresas que comienzan esta tarea y suelen encontrar niveles de liquidez que no lograban otorgandoles nuevas posiblidades en un mundo que mientras siga incierto mejor estar lo mas “liquidos” posibles:

Sales are Vanity – Profits are Sanity – Cash is Reality 

Diego Spano

Sherpa Latam

Director

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