Por qué la confianza, y no la perfección, impulsa la excelencia en la práctica.
Este artículo fue publicado y traducido bajo los términos de nuestra licencia con Jobson Healthcare Information. Queda estrictamente prohibida su reproducción total o parcial.
Por Bethany Fishbein, OD
Todos queremos que las cosas sean perfectas en nuestras prácticas.
¡Qué mundo tan maravilloso sería si obtuviéramos toda la información necesaria en una sola llamada telefónica eficiente, programáramos todo a la perfección, mantuviéramos un entorno impecable, fuéramos puntuales todos los días, nunca tuviéramos que rehacer nada y ofreciéramos experiencias perfectas el 100% del tiempo!
Pero dado que nuestra profesión aún depende de los seres humanos, la perfección es (en el mejor de los casos) improbable.
Cuando algo sale mal en su consulta (un paciente frustrado, un pedido incorrecto, un error de programación, un detalle que se pasa por alto), ¿qué sucede después?
La forma en que usted y los líderes de su equipo responden en esos momentos influye en cómo su equipo los percibe y cómo se ven a sí mismos. Es ahí donde su equipo decide si usted confía en ellos y si es seguro confiar en su capacidad para tomar decisiones que beneficien a su empresa.
Cuando las personas se sienten valoradas, se esfuerzan más y hacen más. Cuando no, prefieren ir a lo seguro, limitándose a preguntar y esperar.
Como resultado, los dueños de las clínicas expresan su frustración con su personal experimentado y bien capacitado, que los interrumpe varias veces al día con preguntas que, según ellos, esas mismas personas deberían poder responder por sí mismas.
Pero cuando hablo con los empleados de estas clínicas, reciben el mensaje contrario: no cometan errores.
Jugar a lo seguro frente a mejorar
Existe una gran diferencia en la forma en que los equipos operan en un entorno donde intentan ir a lo seguro y en un entorno donde se sienten cómodos.
En una cultura donde prima la precaución, el objetivo es evitar errores y mantenerse al margen de problemas. Por eso, la gente se protege. Preguntan antes de actuar, se mantienen al margen y evitan cualquier cosa que pueda causar problemas. No es porque sean incapaces, sino porque se sienten más seguros así.
En una cultura centrada en la mejora continua, el objetivo es el crecimiento. Los errores no se ignoran, pero tampoco se temen. Se dan por sentados. En estos entornos, las personas experimentan, usan su criterio y se adaptan rápidamente cuando algo no funciona. Saben que recibirán apoyo, no castigo.
Las consecuencias de una cultura de “cero errores”
La mayoría de los líderes no se proponen crear una cultura de ir a lo seguro, pero es precisamente lo que ellos (o sus gerentes/líderes de equipo) terminan reforzando.
Los empleados describen haber recibido una corrección tajante delante de un paciente, un correo electrónico pasivo-agresivo del tipo “ya te lo he dicho antes” fuera del horario laboral, una mirada de fastidio o un suspiro profundo; o a veces, simplemente, que se apropiaran de la tarea sin decir nada. El mensaje no se expresa con palabras, pero es claro y contundente: “No confiamos en que lo hagas bien”.
Y cuando la gente no se siente confiada:
- Dudan y esperan instrucciones, no porque no sepan qué hacer, sino porque tienen miedo de hacer algo mal.
- No toman la iniciativa, solo actúan en aquellas cosas de las que están bastante seguros de que pueden hacerlas a la perfección.
- Pierden la confianza y el entusiasmo, y sienten constantemente que “no pueden hacer nada bien”.
- Ignoran u ocultan los pequeños problemas y esperan a que alguien más los note y los solucione.
Si tu equipo parece demasiado cauteloso, constantemente frustrado o demasiado dependiente de ti, esta podría ser la razón.
Cómo darle la vuelta a la situación (incluso cuando no tienes tiempo)
¿La buena noticia? No necesitas una renovación cultural radical (¡ni siquiera una reunión!) para lograr un cambio. Puede ocurrir en pequeños momentos cotidianos, especialmente cuando las cosas no salen a la perfección.
Si alguien es capaz de resolver algo, déjalo que lo haga, aunque no sea exactamente como tú lo harías. El objetivo no es que lo haga a tu manera, sino que pueda resolverlo por sí mismo.
Cuando alguien toma una decisión razonable, aunque no sea perfecta, díselo. Agradécele por tomar decisiones, hazle saber que comprendiste su razonamiento y muestra tu aprecio por su disposición a asumir el reto.
Cuando algo salga mal, resiste la tentación de corregirlo inmediatamente o de tomar el control. Deja que pase la frustración inicial. Luego pregunta: “¿Qué pasó?” y “¿Qué harías la próxima vez?”. No les resuelvas el problema; confía en que tienen la capacidad de empezar a resolverlo por sí mismos.
Y sé intencional al hacer correcciones. La gente necesita retroalimentación, pero el tono en que se da es importante. Un frustrado «ya lo hemos revisado» o «esto no es suficiente» desanima a las personas. Un tranquilo «vamos a analizar esto juntos y averiguar qué pasó» las mantiene involucradas.
Trata los momentos cotidianos —errores, comentarios, expectativas no cumplidas— como las oportunidades para construir cultura que realmente son.
Fomentar el aprendizaje para construir equipos seguros de sí mismos.
Las culturas que fomentan el aprendizaje no solo crean un ambiente de trabajo más agradable, sino que también mejoran el rendimiento. Los equipos se vuelven más seguros, más capaces y más comprometidos. Y como líder, puedes dedicar menos tiempo a solucionar problemas urgentes y más tiempo a impulsar el progreso.
